Die Organisation flexibel halten

Wenn Unternehmen wachsen, müssen Organisation und Strukturen mitwachsen, anderenfalls gerät die Entwicklung ins Stocken. Diese Erfahrung machte man auch bei WEKU, einem Hersteller von Türen und Fenstern. Als Familienunternehmen gegründet, beschäftigt der Mittelständler inzwischen 190 Mitarbeiter. „Wir hatten aufgrund des sehr schnellen Wachstums einige Anpassungen ‚übersprungen’. Als jedoch Unklarheiten im Ablauf zu Fehlern und Mehrarbeit führten, war klar, dass wir nun auch an den Strukturen arbeiten müssen“, erzählt der interne Koordinator für den Kultur- und Strukturwandel, Frank Hartmann. Grundsätzlich waren alle Prozesse zwar definiert, aber bei einzelnen Aufgaben, besonders an den Schnittstellen, herrschte teilweise Unklarheit über die Zuständigkeit. Er nennt ein Beispiel: Auf Wunsch des Kunden werden Fenster nicht nur geliefert, sondern auch montiert. Nach der Fertigstellung soll dann der Monteur im Beisein des Bauherrn auch die Bauabnahme ausführen – soweit war alles klar. Nicht klar war jedoch, wer diesen gemeinsamen Termin koordiniert. Kehrte der Monteur dann nach Abschluss der Arbeiten ohne die unterzeichnete Bauabnahme zurück, waren Mehrarbeit und Verzögerung die Folge.

Susanne Kleider, Inhaberin der Unternehmensberatung coduco und seit zwei Jahren auch als Beraterin bei WEKU tätig, kennt solche Situationen und weiß sie einzuordnen. Ausgehend vom Wachstumsmodell nach Larry E. Greiner, sieht sie das mittelständische Unternehmen in der zweiten Wachstumskrise. In dieser Phase besteht die Herausforderung darin, dass Entscheidungen und Verantwortung zunehmend in die unteren Führungsebenen delegiert werden und dort auch angenommen werden müssen. Aber auch die Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter sollte gestärkt werden. Es ging also sowohl um eine Neuordnung des Prozessmanagements als auch um einen Wandel in der Unternehmenskultur – nichts, was man mal eben einführt, sondern ein längerer Prozess. 

„Da im Zuge solcher Veränderungen zwangsläufig auch immer etwas an Sicherheit verloren geht, brauchten wir parallel auch ein System, eine Software, um das Prozessmanagement und die entsprechenden Strukturen abzubilden, zu definieren und transparent zu halten“. Die Anforderungen gingen über eine reine Verwaltung oder starre Abbildung bestehender Prozesse hinaus. Es musste ein virtueller Raum geschaffen werden, ein lebendiges Prozessmanagement, das wandelbar bleibt. 

Die Berater hatten bereits früher mehrere Systeme getestet und sich für orgavision entschieden. Ausschlaggebend waren vor allem die intuitive Bedienbarkeit sowie die schnelle und zuverlässige Unterstützung durch den Anbieter. In der täglichen Projektarbeit mit Kunden schätzt die Beraterin außerdem die Möglichkeit, als Partner auch selbst eigene Inhalte innerhalb von orgavision zu erstellen und immer wieder zu verwenden.

Nach einer Testphase und Produktschulung startete im September 2017 die Umsetzung. Zum Team gehörten die Leiter der  Fachabteilungen, IT und HR. Zunächst wurden die Prozesse im Ist-Zustand übernommen und die dazugehörigen Rollenbeschreibungen mit den Führungskräften und Prozessverantwortlichen formuliert. Bis Jahresende waren alle Kernprozesse planmäßig integriert. Anschließend begann die Prozessoptimierung. Im Rahmen eines Kick-off Meeting, wurde Anfang 2018 die gesamte Belegschaft mit eingebunden. 

Parallel wurden auch noch die Inhalte aus einem bestehenden Unternehmens-Wiki in orgavision übertragen. Gerade hier zeigte sich, dass die Herausforderungen beim Umstieg auf eine neue Plattform nicht zu unterschätzen sind: „Man stellt sich das vorher leichter vor,“ sagt Frank Hartmann, „aber das ist ein längerer Prozess, der auch ein Umdenken voraussetzt.“ Viele Mitarbeiter schauten gewohnheitsmäßig weiterhin zuerst ins bestehende, vertraute Firmen-Wiki. Aber die Rückmeldungen zur neuen Software sind durchweg positiv und je mehr Inhalte aus dem alten ins neue System übertragen sind, desto leichter wird es, ist sich Frank Hartmann sicher.

Nutzer der ersten Stunde und Botschafter waren dabei die Auszubildenden. Da sie während ihrer Ausbildung alle Abteilungen durchlaufen, haben sie auch den besten Überblick und kennen die Kolleg*innen und deren Arbeitsweise. Für die Geschäftsleitung auch ein Ausdruck der Wertschätzung: Ihr lernt bei uns im Unternehmen, könnt aber gleichzeitig auch andere bereits mit eurem Wissen unterstützen. Das wurde auch von den erfahrenen Kollegen akzeptiert. „In den ersten Wochen nach der Einführung waren unsere Azubis praktisch die Experten für orgavision und auch heute wenden sich viele Mitarbeiter mit Fragen zuerst an sie“, so Hartmann.

Frank Hartmann ist mit der Einführung der neuen Management-Software insgesamt sehr zufrieden. Rollenbeschreibungen werden fortlaufend überarbeitet, zu umfangreiche Prozesse aufgesplittet, neue werden in der Software angelegt. „Das neue System bietet dafür die nötige Flexibilität, es wächst praktisch mit“, sagt Frank Hartmann.

WEKU der Name steht für hohe Produktqualität und herausragende Dienstleistungen in der Fenster- und Türenherstellung an 8 Standorten in Deutschland. Bei aller Erfolgsorientierung und konsequenter Weiterentwicklung in den vergangenen Jahren und mittlerweile über 190 Mitarbeitern ist WEKU ein Familienbetrieb erster Stunde geblieben. Das Kapital der Firma WEKU ist jeder einzelne Mitarbeiter der den Erfolg des Unternehmens erst ermöglicht. Werte werden bei WEKU groß geschrieben. Hierzu gehören insbesondere die Menschlichkeit und ein persönliches und vertrauensvolles Verhältnis zu Kunden und Mitarbeitern.