1. Kundenfokus
Nicht ohne Grund stammt „Service“ vom lateinischen Wort für „dienen“ (servare) ab: Ein Unternehmen hat schließlich die Aufgabe, zu dienen – den Mitarbeiter:innen, der Gesellschaft, aber in erster Linie den Kund:innen. Das ist die Essenz. Eine Organisation muss ihre gesamten Anstrengungen darauf ausrichten, die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer (aktuellen und zukünftigen) Kund:innen zu erfüllen oder sogar zu übertreffen.
Qualitätsmanagement hilft dabei, sich diese Tatsache (erneut) bewusst zu machen. Erneut? Ja, ein QM wird oft erst ab einem bestimmten Reifegrad eingeführt, das Unternehmen existiert also schon eine Weile. Bei manchen ist der Kundenfokus zwischenzeitlich in Vergessenheit geraten. Das QM fordert ein, sich wieder damit auseinander zu setzen, sich also in die Kund:innen hineinzudenken.
2. Führung
„Aufgabe der Führungsebene ist, das Qualitätsmanagement zu fördern und unterstützen.“ Das klingt gut, findet aber oft nicht den Weg vom theoretischen Lippenbekenntnis bis in die Praxis. Damit diesem Grundsatz Leben eingehaucht wird, braucht es eine Prise Radikalität: Dass eine Organisation „ins Dienen kommt“ (siehe 1), liegt in der alleinigen Verantwortung ihrer Führung. Diese muss Prioritäten setzen. Und wenn ihr etwas wichtig ist, muss sie folglich Ressourcen bereitstellen – Mitarbeiter:innen, Arbeitsmittel oder im Falle des Qualitätsmanagements auch QM-Software.
Anders ausgedrückt, wenn die Führung vom Thema QM nicht überzeugt ist, verkommt die ganze Angelegenheit zur Alibi-Veranstaltung.
3. Engagement
Wie wird QM lebendig? Durch die Menschen, die es leben. Für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement reicht es also nicht aus, alle Arbeitsanweisungen vollständig dokumentiert zu haben. Vielmehr sollen die Mitarbeiter:innen das QM mit Leben füllen, es anwenden, es verinnerlichen und ein Bewusstsein für Qualität entwickeln.
Leider lassen sich Engagement und Begeisterung nicht verordnen – nur fördern. Als Führung kann man nicht einfach verlangen, dass sich Menschen über das notwendige Maß hinaus einbringen. Wohl aber hat man es in der Hand, einen guten Nährboden für intrinsische Motivation zu schaffen.
Wie sich eine positive Qualitätskultur innerhalb der Belegschaft fördern lässt, lesen Sie hier.
4. Prozessorientierung
So wichtig die Menschen auch sind: Eine Organisation muss unabhängig von Einzelpersonen funktionieren, und das klappt nur mit klaren Prozessen und einem entsprechenden Prozessbewusstsein.
Die Herausforderung besteht zu Beginn darin, das alltägliche Handeln in Prozesse zu überführen, die in der Folge – sorry – auch jemand anders übernehmen könnte. Das schmerzt natürlich den einen oder die andere, denn es verdeutlicht: Jede:r ist im Grunde ersetzbar. Ja – aber das ist auch gut so. Dies stellt sicher, dass ein Unternehmen nicht untergeht, sobald Mitarbeiter:innen es verlassen. Kund:innen erhalten das Produkt bzw. die Leistung weiterhin in der Qualität, die das Unternehmen definiert hat.
Man könnte also sagen, Kundenorientierung führt fast von selbst zur Prozessorientierung.
Wer Prozesse definiert, sollte von den Zielen aus planen: Welche Ergebnisse werden erlangt, was steht jeweils am Ende? Was erwarten die – internen oder externen – Kund:innen?
Natürlich gilt es auch, alle Prozesse im Blick zu behalten und sie laufend zu verbessern, falls nötig. Vor allem Schnittstellen „glänzen“ durch Fehleranfälligkeit und benötigen besonderes Augenmerk.
5. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
QM ist nicht statisch: Eines seiner Kernziele besteht darin, alle Prozesse und Praktiken im Unternehmen fortlaufend weiterzuentwickeln und zu verbessern – mit System!
Manche Fehler springen einem nur durch Zufall ins Auge … riskant, sich darauf zu verlassen. Darum hat man ins Qualitätsmanagement eine Vorgehensweise eingebaut, die nicht nur „auf gut Glück“ optimiert, sondern gezielt: Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) schweben ständig Fragen im Raum: „Wie können wir uns verbessern (im Sinne der Kunden), und zwar mit System? Wie decken wir Fehler auf, und wie gehen wir mit diesen um?“ Ein Ereignismanagement bietet hier intelligente Unterstützung.
Die Steigerung wäre, das Hinterfragen nicht nur dem KVP zu überlassen, sondern es in der Firmenkultur zu etablieren – z. B. durch regelmäßige Kundenbefragungen und einen offenen Umgang mit Fehlern.
6. Faktenbasierte Entscheidungen
Keine Frage, Bauchgefühl hat seine Berechtigung. Doch mitunter liegen wir falsch oder fallen sogenannten „Cognitive Biases“, verzerrten Annahmen und Einstellungen, zum Opfer.
Dem wirkt dieser sechste QM-Grundsatz entgegen: Er ruft dazu auf, faktenbasiert zu entscheiden und den Einfluss unserer subjektiven Wahrnehmung gering zu halten, Stichwort „data driven“.
Für das Qualitätsmanagement bedeutet dies, Messgrößen festzulegen und Daten zu sammeln. Das können Auswertungen des Ereignismanagements sein oder Ergebnisse von direkten Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, die systematisch durchgeführt werden. Auch indirekte Faktoren wie Fluktuations- und Abwanderungsdaten (Churn) laden dazu ein, hinzusehen und Fragen zu stellen.
7. Beziehungsmanagement
Schauen wir uns sämtliche Stakeholder und ihre Wünsche und Bedürfnisse an: Wer hat welchen Blick auf das Unternehmen? Ein gutes Qualitätsmanagement betrachtet das Geflecht ganzheitlich und hat den Anspruch, Beziehungen und Erwartungen aktiv zu gestalten. Neben der Kundenperspektive gilt es also auch, die Sicht von Lieferanten, Banken, Partner:innen, Berufsgenossenschaften und natürlich Mitarbeiter:innen einzunehmen.
Die Sicht einnehmen bedeutet, die anderen zu verstehen: Wer braucht was – und warum? Wer hat welche Erwartungen? Was können wir ihm oder ihr geben? Das berührt zum einen die zwischenmenschliche Ebene, also die klassische Beziehungsarbeit, die die Repräsentant:innen des Unternehmens – nach dessen Vorgaben – gestalten. Zum anderen lassen sich auf der prozessualen Ebene Bedürfnisse regeln. Wenn etwa die Bank jedes Jahr den Jahresabschluss benötigt, baue ich diesen Termin eben mit in meine Prozesse ein.
