Was sind die 7 Grundsätze im Qualitätsmanagement?
Sie stellen die theoretische Basis, den philosophischen Unterbau der ISO 9001:2015 dar, werden aber in der Praxis gern mal vernachlässigt: die 7 Grundsätze des Qualitätsmanagements oder die 7 QM-Prinzipien. Schade eigentlich, bilden sie doch eine gute Grundlage für das passende „Mindset“ – die richtige Einstellung, ohne die das beste Qualitätsmanagementsystem auf Dauer auch nichts bewirkt.
Im Wesentlichen haben diese Grundsätze des Qualitätsmanagements die Aufgabe, das Bewusstsein der Verantwortlichen für gutes unternehmerisches Handeln wach zu halten – neben dem Tagesgeschäft, jenseits des QM Systems. Sie gelten für alle Branchen, Firmengrößen und Organisationsformen.
Wie also lauten diese magischen QM-Grundsätze, welche die ISO 9001 als essenzielle Grundlagen anführt?
- Kundenorientierung
- Führung
- Engagement von Personen
- Prozessorientierter Ansatz
- Kontinuierliche Verbesserung (KVP)
- Faktengestützte Entscheidungsfindung
- Beziehungsmanagement
Die Grundsätze finden Sie übrigens innerhalb der Normenreihe in der ISO 9000 (Grundlagen und Begriffe) in Kapitel 2.3.
Ein frischer Blick auf die 7 QM-Grundsätze!
Normanforderungen klingen ja gern etwas abstrakt. Getreu unserer Mission, ein lebendiges, unbürokratisches Qualitätsmanagement zu schaffen, haben wir die sieben Grundsätze kritisch angeschaut und notiert, was sich eigentlich dahinter verbirgt.
1. Kundenfokus
Nicht ohne Grund stammt „Service“ vom lateinischen Wort für „dienen“ (servare) ab: Ein Unternehmen hat schließlich die Aufgabe, zu dienen – den Mitarbeiter:innen, der Gesellschaft, aber in erster Linie den Kunden. Das ist die Essenz. Eine Organisation muss ihre gesamten Anstrengungen darauf ausrichten, die Bedürfnisse und Erwartungen ihrer (aktuellen und zukünftigen) Kunden zu erfüllen oder sogar zu übertreffen.
Qualitätsmanagement hilft dabei, sich diese Tatsache (erneut) bewusst zu machen. Erneut? Ja, ein QM wird oft erst ab einem bestimmten Reifegrad eingeführt, das Unternehmen existiert also schon eine Weile. Bei manchen sind die tatsächlichen Kundenanforderungen zwischenzeitlich in Vergessenheit geraten. Das QM fordert ein, sich wieder damit auseinander zu setzen, sich also in die Kund:innen hineinzudenken, ihre Anforderungen zu kennen – und Kundenzufriedenheit als Ziel an erste Stelle zu setzen.
2. Führung
„Aufgabe der Führungsebene ist, das Qualitätsmanagement zu fördern und unterstützen.“ Das klingt gut, findet aber oft nicht den Weg vom theoretischen Lippenbekenntnis bis in die Praxis.
Damit diesem Grundsatz Leben eingehaucht wird, braucht es eine Prise Radikalität: Dass eine Organisation „ins Dienen kommt“ (siehe 1), liegt in der alleinigen Verantwortung ihrer Führung. Diese muss Prioritäten setzen, Unternehmensziele festlegen, auf deren Einhaltung achten. Und wenn ihr etwas wichtig ist, muss sie folglich Ressourcen bereitstellen – Mitarbeiter:innen, Arbeitsmittel oder im Falle des Qualitätsmanagements auch QM-Software.
Anders ausgedrückt, wenn die Unternehmensleitung vom Thema QM nicht überzeugt ist, verkommt die ganze Angelegenheit zur Alibi-Veranstaltung.
3. Engagement
Wie wird QM lebendig? Durch die Menschen, die es leben. Für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement reicht es also nicht aus, alle Arbeitsanweisungen vollständig dokumentiert zu haben. Vielmehr sollen die Mitarbeiter das QM mit Leben füllen, es anwenden, es verinnerlichen und ein Bewusstsein für Qualität entwickeln.
Leider lassen sich Engagement und Begeisterung nicht verordnen – nur fördern. Als Führung kann man nicht einfach verlangen, dass sich Menschen über das notwendige Maß hinaus einbringen. Wohl aber hat man es in der Hand, einen guten Nährboden für intrinsische Motivation zu schaffen.
Das geht beim Onboarding und bei der Personalplanung los. Auch eine intelligente Rollen- und Rechtevergabe zahlt auf diesen Grundsatz ein, ebenso Weiterbildungsangebote oder das Prinzip der Teilhabe: Ideenbörsen und ähnliche Angebote motivieren Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dazu, sich aktiv einzubringen.
Wie sich eine positive Qualitätskultur innerhalb der Belegschaft fördern lässt, lesen Sie hier.
4. Prozessorientierung
So wichtig die Menschen auch sind: Eine Organisation muss unabhängig von Einzelpersonen funktionieren, und das klappt nur mit klaren Prozessen und einem entsprechenden Prozessbewusstsein.
Die Herausforderung besteht zu Beginn darin, das alltägliche Handeln in Prozesse zu überführen, die in der Folge – sorry – auch jemand anders übernehmen könnte. Das schmerzt natürlich den einen oder die andere, denn es verdeutlicht: Jede:r ist im Grunde ersetzbar. Ja – aber das ist auch gut so. Ein prozessorientierter Ansatz stellt sicher, dass ein Unternehmen nicht untergeht, sobald Mitarbeiter:innen es verlassen. Kund:innen erhalten das Produkt bzw. die Leistung weiterhin in der Qualität, die das Unternehmen definiert hat.
Man könnte also sagen, Kundenorientierung führt fast von selbst zur Prozessorientierung.
Wer Prozesse definiert, sollte von den Zielen aus planen: Welche Ergebnisse werden erlangt, was steht jeweils am Ende? Was erwarten die – internen oder externen – Kund:innen?
Natürlich gilt es auch, alle Prozesse im Blick zu behalten und sie laufend zu verbessern, falls nötig – vom Wertschöpfungsprozess über unterstützende Prozesse bis hin zu den Managementprozessen. Vor allem Schnittstellen „glänzen“ durch Fehleranfälligkeit und benötigen besonderes Augenmerk.
